国内唯一专注转型期国企的综合性国际咨询机构

                      ——————  运营管理   —————— 

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                      子模块

                        -组织管理体系:组织优化;编制部门手册、岗位说明书

                        -集团管控体系:定义组织资源控制与分配的规则,建立明晰集团管控模式,尤其针对大型企业集团明确集团总部与下属各级业务单元之间功能与职责分配、集权与授权安排、控制和协作等重大管理关系

                        -风险内控体系

                        -制度流程体系


                        

                      我们的理解(国企运营管理存在的困惑)

                       

                      (1)组织管理体系:

                      规则不明。组织结构设置“因人而变”、“因人设岗”现象严重。

                      职责不清。部门职责重叠、遗漏、不清晰,管理权限模糊。

                      人岗不匹。工作难易、繁简与人的能力无法匹配。

                      假事业部。盲目追求事业部制,没有形成真正的利润中心。

                      假项目制。盲目追求矩阵式,忽视了企业的管理基础。

                      (2)集团管控体系:

                      角色错位。 集团总部功能定位不清,总部管理手段的“缺位”和“越位”,导致集团总部的价值不能充分发挥。

                      治而不理。专业委员会沦为董事会的“花瓶”;董事会议事决策“一言堂”;外派董监事和高级管理人员的管理缺失。

                      山头主义。名曰“集团”实际却“集而不团”, 组织精力不能聚焦到集团战略目标和整体利益上。

                      信息黑洞。表现为经营计划有头无尾、执行不力;企业经营成本居高不下等。

                      教条主义。管控模式“一刀切”或“一定终身”,不能适应不同业务单元的特点和所处发展阶段。

                      极端管控。误用管控模式,呈现出“甩手大掌柜”、“抓大放小”、“一竿子捅到底”三种极端的典型状态。

                      集分无度。集分权拿捏不准,要么过度集权,无法有效培育业务单元对市场的敏感和反应速度; 要么过度分权,各自为政,业务协同效应无从发挥。

                      (3)风险内控体系:

                      风险管理是一个筐,什么都往里面装。很多高层管理者认为一旦实施企业全面风险管理,所有事务都可以归集到其中来处理。

                      视风险为畏途,放弃发展机会。不少企业对未来盲目恐惧,缺乏前瞻性,视风险为不可抗力,采取回避的方式防范风险。殊不知,放弃风险有时候就等于放弃机会。

                      片面强调某类风险,忽视其他因素。企业风险管理包括战略、财务、市场、运营、法律等诸多方面,并非某一方面风险所能描述。

                      舍本逐末,未能抓住风险管理的关键。很多企业都有一整套完备的管理制度,并认为只要制度贯彻执行,就是内控的全部,就可有效防范风险,但实际并非如此。

                      注重风险制度设计,忽视制度执行。很多公司很重视制度的设计,甚至高薪借助“外脑”。但事实是制度的执行比设计更为重要。

                      (4)制度流程体系:

                      急于求成。 “罗马不是一天建成的”,奢望流程变革在一夜之间实现,变革的效益立即实现是不切实际的。

                      过分追求完美。 “流程没有最好,只有最适用”。流程不是孤立存在的,受企业文化、信息系统、员工素质等相关因素的影响,只有“量身订做”的流程才是最符合企业实际、最适用的流程。

                      忽视职能管理。过分强调流程管理的先进性,强调流程管理而忽视职能管理,甚至认为流程管理可以替代职能管理。

                      忽略组织架构。停留在原有的职能管理模式,或管理模式的变革滞后,组织架构没有相应调整。

                      忽略人的因素。没有认识到企业流程重组与优化需要员工的积极参与,流程重组早期没有把人的因素考虑在内,导致实施过程遭遇员工反感。

                      领导不够重视。最高领导不够重视,导致业务流程优化与重组缺乏足够的推动力,实施乏力。

                       

                      我们的服务

                       

                      (1)组织诊断

                      ▶ 管理诊断

                      -总部与各业务单元战略定位与目标分析。

                      -管控模式与组织架构诊断。

                      -关键职能分析。

                       ▶ 组织架构设计

                       -通过与企业高层的访谈及内外部环境的分析,优化设计集团企业分子公司、事业部等组织单元、大中型企业的组织架构。

                      -设置企业的各种职能、业务、技术研发等部门,以适应企业不断发展的需要。

                      -协助实现企业的关键业务流程与企业组织结构的良好匹配。

                      ▶ 岗位优化设计

                      -基于战略规划、管控模式及总部职能定位的要求,通过科学的工作分析,合理设置和适时调整组织单元内的各种岗位。

                      -根据设计好的组织结构和岗位,进行职责分解,将具体的业务工作、责任、权利明确地归属于各部门和各岗位,以便清晰界定部门之间的权责。

                      -明确岗位工作的目标,清晰描述岗位工作的基本信息、工作职责及任职条件。

                      -形成明确的部门职责定位和书面的部门职责描述,明确岗位设置,并形成职责清晰的岗位说明书。

                      (2)集团管控

                       

                              中美嘉伦集团管控咨询逻辑

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                      (3)“三控合一”

                       

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                      我们的价值

                       

                      组织体系和企业发展战略保持同步和匹配

                      部门职责清晰,权责对等,消除互相推诿和扯皮

                      提高组织运行效率,降低内部沟通成本

                      建立适应企业业务发展需要的集团管控、风控、内控体系

                       

                      我们的客户

                       

                      中国医疗器械有限公司

                      中国电子进出口总公司

                      中交投资有限公司

                      中国城市建设研究院

                      北新建材股份有限公司

                      河南高速公路发展有限责任公司

                      河南水利投资集团有限公司

                      黑龙江辰能哈工大风险投资公司

                      河南东龙控股有限公司

                      唐山供销社集团有限公司

                      中州水务股份有限公司

                      联系方式| 联系电话:010-65922733 | 65931328 地址(新址):北京市东城区银河SOHO B座5层20516

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